Daniel Grunt, který je od loňského ledna generálním ředitelem skupiny Nova, má od mateřské PPF zadání, které představuje nesnadný manažerský oříšek. Přeměnit nejsledovanější tuzemskou televizi tak, aby vydělávala na rostoucím zájmu o online video a zároveň aby tím nepodřezávala větev klasického vysílání. Gruntův úkol tedy je rozvíjet placenou streamovací službu Voyo, ale zároveň nekonkurovat tradičnímu byznysu, který Nově přináší miliardy korun z televizní reklamy.

Voyo je v posledních letech středobodem transformace, jež má televizní skupinu přizpůsobit nové digitální době. Už od roku 2013 testuje tato streamovací videotéka ochotu diváků za novácké pořady, seriály a filmy platit, ale hlavní impulz přišel před třemi lety, poté co televizní skupinu koupila PPF. Noví majitelé oznámili pro Voyo ambiciózní cíl: během roku 2025 získat pro videotéku v Česku a na Slovensku jeden milion předplatitelů. Grunt říká v rozhovoru pro HN, že zájem o Voyo roste tak rychle, že se možná k milionové metě projekt dostane dříve. Už nyní má na obou trzích dohromady více než 800 tisíc platících diváků a projekt začíná být v provozním zisku.

„Můj manažerský úkol je, jak zajistit, že náš mediální dům dál poroste na trhu, na kterém každý rok klesá množství stráveného času na klasickém lineárním vysílání. Tedy jakým způsobem přenastavit firmu, produkty, distribuci obsahu a strategii, abychom si zajistili dlouhodobý růst zisku,“

říká Grunt.

Do role šéfa Novy si vás majitelé loni vybrali nejspíš i proto, že jste byl v roli ředitele pro digitalizaci zodpovědný za rozvoj streamovací služby Voyo na různých trzích. To bylo v rámci CME – skupiny, do které Nova patří. Bude se nějak lišit váš přístup od předchozího vedení televize?

Obecně se dá říci, že mým cílem nebylo přinést do Novy revoluci. Jde o velmi dobře fungující mediální skupinu, která je zisková. Vnímám to tak, že jsem pro digitální a strategickou transformaci Novy dostal od akcionáře poměrně volné ruce. Mění se způsob konzumace videa, nastupují technologické změny, které přinášejí řadu ohrožení a řadu příležitostí.

Které změny vidíte jako ty hlavní?

Za poslední dobu velmi rychle narůstalo rozšíření smart televizí. Více než polovina českých domácností dnes už má takovou chytrou televizi připojenou na internet. To přináší uživatelům řadu možností – mají tam aplikace, video na vyžádání. Druhá věc je, že poměrně rychle roste zastoupení distribuce televizního signálu prostřednictvím internetu, takzvané IPTV, což umožňuje zpětné zhlédnutí. Stále méně lidí tedy sleduje klasickou lineární televizi. Lidé pořady sledují v časech, které si sami zvolí a které jim vyhovují.

Pak je tady růst všech dalších chytrých zařízení, růst penetrace vysokorychlostního internetu, datové balíčky. Lidé zkrátka videoobsah konzumují, kde chtějí a kdy chtějí, což urychlil covid. My jsme v roce 2021 začali silně šlapat do Voya – investice šly do obsahu, do týmů, do platformy a dalších věcí.

Jaká je tedy celkově strategie Novy?

Má čtyři pilíře. Prvním je zajistit minimálně udržení stávajících inzertních příjmů z lineární televize. Druhým je dosažení maximálního zásahu obsahu – tedy kombinace klasického vysílání s odloženým sledováním nebo s konzumací prostřednictvím Voya tak, aby si tyto dva distribuční kanály co nejméně konkurovaly. Třetím pilířem je práce se značkami. Nova je historicky extrémně silná značka, ale v posledních letech se nevěnoval čas a energie tomu, aby značka byla dobře profilovaná, zaměřená na konkrétní segmenty. Součástí toho je snaha jasně vyprofilovat hlavní kanály Novy a Voyo. K tomu je třeba přičíst ještě dobrý tým, který na tom všem bude pracovat. To je ten čtvrtý pilíř.

Vás konkurent Prima jde také cestou lépe vymezených a vyprofilovaných kanálů. Kdy změny pozná divák na Nově?

Konkrétní výsledky diváci uvidí především letos, protože loňský rok jsme hlavně strávili prací uvnitř, chtěli jsme si vše jasně nadefinovat, aby to dávalo smysl. Pracujeme na redesignu hlavního kanálu a kanálu Nova Cinema. To bude výrazně viditelný signál, kam směřujeme. Pak budou následovat další kanály, některé již redesignem prošly. Budeme víc pracovat s tím, aby naše kanály byly pro diváky co možná nejlépe čitelné, pochopitelné. Aby jasně věděli, co na nich najdou a komu jsou určeny.

Jak rychle klesá sledovanost klasické televize?

Když se podíváme na metriku zvanou Total TV Ratings, což je vlastně čas, který lidé stráví u klasické televize, tak v naší klíčové cílové skupině – od 15 do 54 let – začal výrazněji klesat loni. Meziroční pokles byl nějakých šest sedm procent. Zároveň ale proporčně narůstá čas strávený zpětným zhlédnutím, který se ne vždy počítá do klasické lineární sledovanosti.

Co s tím tedy děláte? Jak s tím bojujete?

Zaprvé je třeba pracovat na tom, abychom z menšího koláče sledovanosti měli větší podíl. To se v loňském roce dařilo. V porovnání s hlavním konkurentem jsme zvedli náš náskok o jeden procentní bod. To je v televizní sledovanosti poměrně slušný výsledek. Na celodenní sledovanosti jsme loni posílili asi o tři desetiny procentního bodu na 33,64 procenta. Je to pro nás důležité, protože my prodáváme za prémiovou cenu. A taková cena je ospravedlnitelná tím, že máme lepší, atraktivnější cílovou skupinu a že máme větší rozestup od konkurence.

Druhý bod je, že máme zboží, po kterém je poptávka, takže logicky navyšujeme cenu za televizní inzerci. Na letošní rok jsme přišli s dvojciferným navýšením. To nám umožní dlouhodobě růst i v tradiční části televizního byznysu. Dělali jsme si projekce na několik let dopředu a odhadujeme, že v roce 2030 budou naše reklamní příjmy z tradičního lineárního byznysu stále tvořit minimálně polovinu. V současnosti je to kolem 75 procent.

Jak do toho všeho zapadají vaše investice do Voya?

Snažíme se udržet, a pokud možno navýšit tradiční příjmy, aby nám to umožnilo financovat naši transformaci. Voyo extrémně roste. Vlastně roste každý rok daleko víc, než máme v už tak dost ambiciózních plánech. Příjmy, které z Voya máme, tak začínají být poměrně zajímavým příspěvkem do našeho televizního byznysu. Z hlediska provozního zisku si už v loňském roce na sebe Voyo vydělalo.

Nezvažujete dát do Voya také online reklamu?

Je to cesta, kterou asi jednou budeme muset jít, ale nebude to letos a s velkou pravděpodobností ani příští rok. Ta úvaha vychází z toho, co jsem říkal: Voyo se velmi dobře daří růst. Obecně SVoD trh (placené videotéky od HBO, Primy, Netflixu, Disneyho, SkyShowtimu a dalších, kam patří i Voyo – pozn. red.) v Česku stále roste dvouciferným tempem, loni o nějakých 26 procent. Voyo loni vyrostlo přibližně o 51 procent. Když se podíváme na letošní rok, tak trh poroste asi o 20 procent, my bychom měli stále růst rychleji než trh.

Vypadá to, že tempo růstu bude ještě několik následujících let docela zajímavé. A jeden z hlavních motivátorů, proč si zákazníci za takovou službu platí, je, že tam nejsou reklamy. Když tam reklamu zahrnete, tak růst zpomalí. Navíc v Česku je cena za digitální videoreklamu poměrně nízká, třeba v porovnání s USA a západní Evropou. Nevykompenzovalo by to zmíněné zpomalení. My sledujeme, kdy přijde ta doba, kdy trh začne zpomalovat. Pak by mělo smysl přidat do Voya levnější produkt, který bude s reklamou.

Lidé z televizní branže se dívají na to, co se děje na rozvinutějších západních trzích, například ve Skandinávii, a z toho odhadují trendy, které za pár let přijdou i k nám. Švédská streamingová firma Viaplay, do které mimo jiné zainvestovala i PPF, se potýká se ztrátami. Loni oznámila drastické redukce zaměstnanců a nákladů. Také jim poklesl počet předplatitelů. Není to určitý varovný prst, že něco takového může přijít i k nám?

Varující to rozhodně je. Podle mě to však není výsledkem změn na trhu, ale spíš nesprávně nastavené strategie. Ve Viaplay si nastavili jako hlavní cíl získat co největší počet předplatitelů za každou cenu. A zvolili si snadnou cestu – získávat je přes partnery, například přes telekomunikační operátory a podobně. Partnerům dávali poměrně velké provize, čímž si snižovali profitabilitu. Druhá věc je, že v zájmu rychlého růstu a budování značky udělali extrémně velké investice do obsahu – do sportu a hlavně do tvorby exkluzivně pro platformu. Jestli dělali nějakých 70 Viaplay originálů za rok, tak to jsou enormní investice. Dostali se na velmi vysoké číslo předplatitelů, ale chyběla profitabilita.

Je pro vás zajímavé ještě něco dalšího, co se děje na televizním trhu na Západě?

Samozřejmě že sledujeme, co se děje ve Skandinávii, v USA, ale není to tak, že to vše bude za tři roky, za pět let u nás. Západní hráči jako Warner Bros., Disney a další zatím stále mění strategii, oni vlastně stále ladí. Před třemi čtyřmi roky zvolili strategii, že budou investovat do vlastních videoték na úkor dosavadního byznysu. Utáhli kohouty, co se týká třeba licencování svého obsahu do dalších televizí. Další věc je, že tito hráči téměř zavřeli klasické kinodistribuční okno, které jim dělalo obrovské peníze. Po dvou letech ale zjistili to samé co Viaplay, že sice rychle rostou, ale dostávají se do velkých ztrát. Takže loni zaveleli k ústupu a vracejí se k původnímu přístupu – prodlužují filmům kinodistribuční okno, pak je nabízejí na nosičích typu Blu-ray nebo v placených službách a znovu se zaměřují na licencování svého obsahu dalším televizím nebo službám za předplatné.

Jaké si z toho berete poučení vy?

Že je důležité nelétat zprava doleva, od extrému k extrému, ale dívat se od samého začátku na maximální dlouhodobou profitabilitu. Jde o to vybalancovat stávající byznys a ten nový, aby ve snaze rychle vyrůst v tom novém, což může být hezký příběh, nedošlo náhodou k zabití toho starého, protože to vám pak neumožní ty nové věci financovat. Proto jsem na začátku mluvil o naší strategii čtyř pilířů, která chce za každou cenu udržet nebo lehce rozvíjet i ten tradiční byznys.

Už Voyo v Česku předběhlo v počtu předplatitelů Netflix?

Nepředběhlo.

Oznámil jste, že v březnu mělo Voyo 800 tisíc platících uživatelů v Česku a na Slovensku. Nemůžete mi říct číslo jen za Česko?

Bohužel ho nezveřejňujeme, strategii Voya tvoříme společně pro oba tyto trhy, tak to uvádíme společně. Netflix je nicméně stále větší. My si ale ani neděláme ambice na to být jedničkou. Strategie je, že chceme být nejsilnější lokální hráč, chceme být dvojka na trhu a doplněk té nadnárodní jedničky. To nám dobře funguje.

Daniel Grunt (48)

Do funkce generálního ředitele skupiny Nova byl jmenován v lednu 2023.

Předtím pracoval pro CME jako chief digital officer, tedy ředitel zodpovědný za digitalizaci celé mateřské skupiny. V rámci této role měl na starosti též rozvoj streamovací služby Voyo v České republice, na Slovensku, v Rumunsku, v Bulharsku a ve Slovinsku.

Jako manažer v minulosti působil také v konkurenční FTV Prima nebo ve firmách Sanoma, Nokia či Centrum.cz.

Cíl pro Voyo, tak jak byl na začátku vyhlášen, bylo mít jeden milion předplatitelů nejpozději během roku 2025. To tedy asi zvládnete dříve, nebo ne?

Vypadá to, že máme rok náskok. Daří se nám být výrazně rychlejší. Jsem čím dál víc přesvědčený, že jeden milion příští tok dáme.

Nyní byla v Česku spotřebitelská poptávka velmi špatná. Lidé byli vystrašení z inflace a cen energií. Domácnosti ořezávaly zbytné výdaje. Jak to, že se to nepromítá i do růstu Voya?

Moje vysvětlení je, že Voyo stojí jen 159 korun měsíčně, je to kvalitní zábava za pár korun pro celou rodinu – přes dva tisíce titulů, naše vlastní tvorba, seriály, romantika, dva sportovní kanály, reality show typu Survivor, Big Brother a další. Máme tam i nabídku pro děti. Navíc pro Voyo neustále tvoříme nové Voyo originály. A ještě tam máte televizní obsah o týden dřív a bez reklam. Takže kde bude domácnost radši šetřit? Asi se nebude tak často chodit do kina, na koncerty, na sport, na všechnu tu zábavu, která je výrazně dražší.

Tomu odpovídá i to, že nám na této platformě rok od roku neustále roste průměrný strávený čas za týden. To je velmi důležitá metrika. Čím víc času na Voyu bude divák trávit, tím menší je šance, že nám odejde. Pokud bude domácnost ořezávat náklady, tak z logiky věci Voyo a Netflix budou ořezávat nejméně. A u ostatních platforem to bude kolísat podle toho, kdy přijde nový seriál nebo zajímavý film.

Jak se vyvíjí sledovanost na Voyu?

Aktuálně jsme průměrně na necelých patnácti hodinách týdně. Rosteme.

A co se týče cenového nastavení, tam jste spokojeni? Zvažujete třeba i různé cenové programy?

Jak jsem říkal, cena u Voya je nízká, umožňuje rychleji růst. Vzhledem k tomu, jak nám rostou náklady vstupů na provoz a vývoj platformy a výrobu obsahu, by ta cena samozřejmě měla být vyšší. V tuto chvíli ji zatím ještě nechceme zvyšovat.

Před pár lety, když se v Česku přecházelo na digitální terestrické vysílání, si šéfové komerčních televizí dělali naděje, že by se některé formáty free-to-air vysílání mohly zpoplatňovat. Třeba vysílání ve větším rozlišení jako u satelitů. Tyhle debaty se už dnes nevedou?

My jsme si to vyhodnotili tak, že by se nám to nevyplatilo, protože bychom přišli o část inzertních příjmů. Ty, jak jsem říkal, stále dělají 75 procent našeho byznysu, a tudíž by to byl extrémní risk. S revitalizací Voya se ukázalo, že můžeme jít oběma cestami současně. Že můžeme monetizovat free-to-air kanály přes inzertní příjmy a vedle toho mít příjmy přímo od uživatelů.

V minulosti šéfové PPF i Novy říkali, že chtějí, aby Voyo bylo jedno ze tří placených videoplatforem, které budou české domácnosti dlouhodobě mít. Platforem se ale vyrojila celá řada, stále si myslíte, že se trh ustálí na třech hlavních?

Jsem přesvědčený o tom, že částečně už v letošním roce začne konsolidace, a to i ve světovém měřítku. V únoru se začalo mluvit o sloučení Peacocku a Paramountu Plus. Před dvěma lety jsme viděli spojení firem Discovery a Warner, které ale mají dosud své služby oddělené – HBO Max, Discovery Plus a k tomu ještě Eurosport. V květnu do Evropy přichází služba Max, která to vše spojí. Všichni velcí hráči hledají cesty, jak ušetřit náklady, jak se spojit – buď kombinací nabídek, nebo fyzickým spojením. V USA jsou desítky těchto služeb. A jedna domácnost tam průměrně má mezi čtyřmi a pěti placenými službami. Ty menší prostě budou postupně zavírat. V Česku mohou být profitabilní tři, maximálně čtyři.

Nedávno se opět otevřela debata kolem zvýšení koncesionářských poplatků pro Českou televizi. Jednou z variant je, že by ČT získala větší prostor na reklamu. To by se vám asi moc nelíbilo…

Já bych to komentoval tak, že se proces konečně nahodil do správných kolejí. Vznikly dvě pracovní skupiny, v nichž jsou zahrnuti všichni zainteresovaní z trhu. Diskutují, co by mělo být optimálním řešením. Současně se začíná debatovat o tom, co je vlastně role ČT, a od toho se bude odvíjet, kolik taková instituce vlastně potřebuje peněz. Nedokážu říct, zda ČT potřebuje 300 milionů, 500 milionů, nebo dvě miliardy. Jen není správné, že ministerstvo kultury oznámilo bez předchozí diskuse, jak bude financování ČT nastaveno, aniž by byla definovaná veřejná služba, aniž by bylo řečeno, co se za ty peníze vytvoří. Takové rozšíření definice poplatníka a zvýšení koncesionářského poplatku by byl jakýsi bianco šek na dvě miliardy korun ročně navíc. To jsou obrovské peníze – za to by se postavil více než jeden nový prémiový kanál. Pokud není definováno, co s tím ČT má udělat, tak je to obrovské ohrožení pro celý trh.

Soukromé televize na jednu stranu říkají, že se jim nelíbí, aby konkurent dostal takové peníze, ale mít tu větší konkurenci na poli reklamy také nechcete.

Tak, jak je to v současnosti nastavené, je zásadně špatně. Je to jakýsi duální systém financování ČT. Na trhu je subjekt, který je placený diváky, tedy koncesionářskými poplatky, ale k tomu si ještě vylepšuje rozpočet na reklamním trhu, kde ale působí komerční subjekty, pro které je to jediný zdroj příjmů. Součástí diskuse o financování ČT mělo být asi nějaké navýšení koncesionářského poplatku nebo prodloužení odpočtu DPH, ale součástí toho by také mělo být, že ČT přestane působit na inzertním trhu.

Vlastník CME, skupina PPF, má další aktivity ve financích a v telekomunikacích. Je tady něco, co by mohlo vytvářet synergie pro Novu? Představoval bych si, že třeba některé služby budou nabízeny v balíčku – například Voyo a výhodnější účet u Air Bank a podobně.

Začátkem loňského roku jsme rozjeli první spolupráci s O2. Zákazník operátora si může zahrnout Voyo do stejné faktury a je to pro něj celkově výhodnější. To je první věc, kterou děláme. Z logiky věcí také dochází ke sdílení zkušeností. O2 jako silný telekomunikační hráč je daleko například v práci s CRM (řízení vztahu se zákazníky – pozn. red.), takže tam se učíme. Na začátku nám to pomohlo, teď myslím, že už dochází k tomu, že se učíme navzájem. Příkladem je spuštění platformy Unity, přes kterou PPF posiluje kombinovaný prodej služeb svých dceřiných firem.

Může to jít ještě dál?

Vždycky to může jít někam dál. Těch scénářů a možností je spousta. Musíme je vyhodnotit a říct, jestli nám nějaké budou dávat smysl, nebo ne.

Velkým podnětem bylo loni téma inflace, tedy růstu cen. Zdražily se také náklady na výrobu pořadů a televizních seriálů, zvedly se náklady na energie. Nemuseli jste kvůli tomu upravit některé výrobní plány?

Naší výhodou je, že se nám dařilo obchodně na příjmové stránce. Televizní inzerce, a především Voyo, nám dodaly víc peněz, než jsme čekali. Ani jsme neplánovali, že už za loňský rok budeme s Voyem v zisku. Ale souhlasím, že růst cen je cítit všude – ať jsou to energie, lokace, nebo studia.

Výrobní trh v Česku byl loni hodně napjatý. Sice odešli hráči jako HBO, ale zase tady působí jiní. To stále trvá?

Ano, přetahujeme se tu s mnoha skupinami a poptávka je jak lokální – kvůli Voyu i konkurenční Prima začala výrazně investovat –, tak zahraniční. Vlastně se znásobilo množství projektů, které se tu vytváří. HBO se sice vzdalo lokálních ambicí, ale třeba Amazon tady v Barrandovských ateliérech čile natáčí své seriály, například Kolo času (Wheel of Time – pozn. red). Netflix zde natáčel film The Grey Man. Pak jsou tu německé televize, které tady též točí seriály. To vytváří obrovský přetlak poptávky po různých profesích – od kreativních, jako jsou scenáristé a dramaturgové, až po catering, střihače, zvukaře, osvětlovače a všechny pomocné profese.

Šly ceny loni vzhůru například dvojciferným tempem?

My se snažíme v rámci vyjednávání růst držet pod dvojciferným nárůstem. To se daří, ale zdražení je znát. Vzhledem k nákladům, které s výrobou máme, je i jednociferný růst cen obrovské číslo.

Kolik Nova ročně investuje do výroby programů?

Konkrétní číslo vám dát nemohu, ale mohu říct, že za loňský rok jsme do výroby dali historicky nejvíc peněz. To souvisí s naší dlouhodobou strategií, kterou jsme si v loňském roce nastavili. Vyrábíme nejvíc seriálů i nejvíc jednotlivých pořadů za celých 30 let historie Novy. A v letošním roce v tom budeme pokračovat.

Takže letos to bude další rekord co do výdajů na vlastní tvorbu?

Ano. To souvisí s tím, co jsem říkal na začátku – chceme posilovat na trhu, a proto musíme výrazně víc investovat do kvalitní lokální tvorby. Ať je to pro televizi, ať je to pro Voyo. Investice jsme loni masivně navyšovali a letos budou ještě vyšší.

Kam ještě šly investice?

Loni jsme se také začali víc věnovat zpravodajství a publicistice. Když jsem mluvil o profilaci a segmentaci naší značky, tak tady je příklad: začali jsme i v rámci Televizních novin pracovat na tom, jak chceme být vnímáni.

Co to konkrétně znamená?

Jdeme zpátky ke kořenům, zabýváme se problémy běžných lidí, snažíme se jednoduchým způsobem a v kontextu vysvětlit, co se kolem nich děje, jak se jich to týká. Současně se i stavět za jejich práva. Proto jsme třeba letos spustili pořad Na vaší straně, kde bojujeme za to, aby nikdo lidi neokrádal nebo s nimi nemanipuloval. Spustili jsme po dlouhých letech pod názvem Za pět minut dvanáct zase nedělení politickou debatu, která, o tom jsem přesvědčený, nám chyběla. Posílili jsme Střepiny, aby tam byla i investigativita. A znovu jsme vytáhli Víkend a dali mu nový vysílací čas, což mu taky prospělo.

Může se stát, že v rámci zpravodajství bude na Nově existovat něco jako redakční pozice k určitému tématu? Kdyby se v České republice rozhodovalo o nějakých zásadních věcech, například o vystoupení z EU?

Ten příklad, který jste vytáhl, je samozřejmě extrémní. Dokážu si představit, že to budeme řešit v rámci takového extrémního příkladu, jako je referendum o vystoupení z EU nebo z NATO. Ale do této chvíle platí, a na tom si zakládáme, že držíme maximální vyváženost, neutralitu. Bylo to vidět při prezidentských volbách i na tom, jak se snažíme vyjadřovat ke všem geopolitickým a společenským tématům. Naše zpravodajství mi dělá radost a jsem spokojený s kvalitou práce svých kolegů.

A nyní ještě k investicím do sportu, které považujete za další pilíř strategie. O2 TV buduje paralelně vlastní sportovní obsah – má exkluzivní práva na lokální hokejovou i fotbalovou ligu. Nedávalo by smysl to nějak využít i pro Novu, když jste jedna skupina?

O2 už s tím takto pracuje. Nabízí svým zákazníkům přístup ke sportovním kanálům Novy a ke sportovním kanálům prostřednictvím Voya. To znamená, že O2 dokáže ve spolupráci s Novou nabídnout zákazníkům největší sportovní nabídku na trhu.

A co nákup práv na sportovní pořady? Nemohou tam být nějaké synergie, když se práva neustále zdražují?

Téma drahých práv se zintenzivňuje. Práva typu Champions League, Premier League nebo formule 1 jsou extrémně drahá. A i tuzemská práva už stojí obrovské peníze. Práva se většinou kupují na nějaké období – dva, tři nebo čtyři roky. A zdá se mi, že s každým novým obdobím jsou ceny skoro na dvojnásobku toho předcházejícího. Dochází k velkému tlaku poptávky, který je způsoben nadnárodními skupinami a platformami.

To ale neznamená, že byste nějak upravovali svoje zaměření na sport, nebo ano?

Sport vnímáme jako prémiový obsah, který je nejdražší. Proto ho nabízíme jen přes placené služby. Letos jsme koupili práva na formuli 1, máme MotoGP. Co se týká fotbalu, tak vlastně máme všechno. Poběží to na placených kanálech Nova Sport 1 až Nova Sport 6. Na Voyu formule 1 nebude, ta bude k dispozici jen přes operátory. Je to jediná cesta, protože sportovní obsah je tak drahý, že ho nelze nasadit na klasický bezplatný pozemní televizní kanál.

Zdroj: archiv.hn.cz